Informujemy, że strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.X
  • pl
  • cz
  • de
  • en
  • sp
  • fr
  • it
  • ru
licznik przesyłek
  • 1
  • 5
  • 8
  • 7
  • 4
  • 5
  • 7
  • 6
stan na:
************************************************************************************************************************

jakość POLTRAF

"Rozwiązać magazynowy problem" PRZEMYSŁ FARMACEUTYCZNY 2011

 

Piotr Król, Prezes Zarządu Poltraf Sp. z o.o.

 

Każde rozwijające się przedsiębiorstwo dochodzi do momentu, w którym musi podjąć decyzję o przeprowadzeniu istotnych zmian. Mają one zwykle charakter długoterminowy, prowadzą do przejścia firmy na wyższy poziom rozwoju ale także, źle przeprowadzone mogą doprowadzić do jej upadku. Jedną z takich decyzji jest przebudowa lub zmiana magazynu – szczególnie ważna dla zakładu zajmującego się wytwarzaniem, dystrybucją czy sprzedażą leków. Jak ją odpowiednio przeprowadzić?

Zasady funkcjonowania magazynu firmy farmaceutycznej określa Prawo farmaceutyczne i odpowiednie przepisy dotyczące dystrybucji i wytwarzania. Jednocześnie, duża konkurencja na rynku i wysokie wymagania ze strony odbiorców ostatecznych wymuszają konieczność szukania jak najlepszych rozwiązań logistycznych. W dużym stopniu są one oparte na umiejscowieniu, organizacji i funkcjonowaniu magazynu.

W przypadku wyboru modelu dystrybucji (o ile nie jest on oparty na własnych środkach transportu) decyzję o jego zmianie możemy zrealizować w ciągu paru tygodni lub miesięcy. Jeśli jednak chodzi o otwarcie, zmianę lub zamknięcie magazynu, często są to decyzje o zasięgu długoterminowym, kosztowne, związane z zaangażowaniem w projekt całej firmy i partnerów zewnętrznych. Dlatego temu właśnie zagadnieniu warto poświęcić więcej czasu.


Przed podjęciem ostatecznej decyzji

Proces organizacji magazynu w firmie należy podzielić na trzy podstawowe etapy: analiza oczekiwań – ocena możliwości, przygotowanie projektu oraz realizacja projektu. Wbrew pozorom taki podział pracy nie jest dla wszystkich oczywisty. Firmy bardzo często pomijają pierwszy etap lub traktują go jako element projektowania. Problem polega na tym, że etapy drugi i trzeci wiążą się już z konkretnymi, dużo większymi niż pierwszy wydatkami i wymagają zaangażowania zewnętrznych partnerów. Często po dokładnym określeniu własnych potrzeb, sprecyzowaniu oczekiwań i analizie możliwości, już na tym etapie podejmuje się decyzję o szukaniu innych rozwiązań związanych z procesami magazynowania lub o zaniechaniu jakichkolwiek zmian - dla dobra przedsiębiorstwa.

Dokładne przygotowanie projektu (jako projekt traktujemy tu całe przedsięwzięcie, a nie tylko komplet odpowiednich rysunków i dokumentów) wymaga szczegółowego zapoznania się z tematem i często prowadzi do poznania rzeczy, o których nie miało się pojęcia, kiedy sam pomysł zaczynał świtać w głowie. Jest to faza najmniej kosztowna, ale wymaga dużego zaangażowania własnego personelu, najlepiej znającego specyfikę działania firmy. Na tym etapie należy przede wszystkim zająć się takimi kwestiami, jak: sprecyzowanie oczekiwań i określenie potrzeb, ocena własnych możliwości, ocena wyników bieżących w odniesieniu do stosowanych rozwiązań, wpływ podejmowanych decyzji na długofalową politykę firmy, a w tym funkcjonowanie innych działów przedsiębiorstwa, wybór modelu zarządzania i współpracy z potencjalnymi partnerami, analiza działań konkurencji, przegląd nowatorskich rozwiązań na rynku i w końcu precyzyjne określenie kosztów przedsięwzięcia.

 

Naszkicowanie potrzeb

Spróbujmy, zaczynając od najważniejszego, dokładniej przeanalizować podstawowe pytania, jakie nasuwają się przy określaniu potrzeb. A zatem: co jest powodem i co ma być głównym efektem zmian?

Koszty logistyki, ale dokładnie: czy koszty procesów magazynowych, czy może koszty dystrybucji? Czy chodzi o zmniejszenie kosztów względem obecnie ponoszonych, czy stworzenie rozwiązania, które zamieni koszty stałe na zmienne? Czy chodzi o koszty bieżące, czy też ewentualne, związane np. z dużym wzrostem sprzedaży? A może chodzi o ogólne koszty przedsiębiorstwa? Na przykład wybudowanie nowego obiektu nie będzie miało wpływu na koszty logistyki, ale obniży koszty funkcjonowania innych działów firmy, które obecnie rozwijają się w magicznym tempie i płacą majątek za wynajem powierzchni.

Może się jednak okazać, że same koszty nie są tak ważne jak usprawnienie procesów zachodzących w firmie i stworzenie dla niej nowych możliwości. Odpowiednie wyposażenie nowego magazynu, jego unowocześnienie może mieć wpływ na koszty obsługi, ale także zwiększy bezpieczeństwo operacji (wymogi prawne). Zmiana lokalizacji może usprawnić system dystrybucji i obsługę klientów, ale także może mieć wpływ na łatwiejsze pozyskiwanie pracowników do firmy lub zmniejszyć obciążenia podatkowe (zakładając, że w nowym obiekcie będzie także siedziba firmy).

Przeciwieństwem do sytuacji, w której celem otwarcia nowego magazynu jest zapewnienie firmie nowych możliwości, jest sytuacja polegająca na wykorzystaniu nowych możliwości do otwarcia magazynu. Na przykład, kiedy właściciel przedsiębiorstwa, z sobie tylko znanych powodów, właśnie kupił nowy obiekt (niekoniecznie biorąc pod uwagę względy logistyczne) i teraz chodzi o jego logiczne wykorzystanie. Taka sytuacja zmienia całkowicie naszą analizę z kierunku: „co zrobić, aby było lepiej?”, na: „jak zrobić, żeby było dobrze?”. Nie zmienia to jednak faktu, że i tak należy tę analizę dogłębnie przeprowadzić.

Kolejnym powodem podjęcia decyzji o otwarciu nowego magazynu mogą być kwestie prawne. Może się okazać, że obecnie zajmowany obiekt spełniał wszelkie wymagania formalne jeszcze kilka lat temu, jednak teraz, w skutek zmiany pewnych przepisów lub rozszerzenia zakresu działalności (nowe produkty, nowa grupa odbiorców), standardy przez nas przyjęte wymagają sporych zmian i modyfikacji. Podobnie, przyczyną zmian może być naturalny wzrost firmy lub rozwój konkurencji. Oczekiwane rozwiązanie ma nie tyle poprawić obecne wyniki, co pozwolić na jakikolwiek rozwój przedsiębiorstwa. Co więcej, po wprowadzeniu zmian z góry przewidujemy pogorszenie wyników (magazyn będzie generował dodatkowe koszty stałe), ale tylko w początkowym etapie. Po określonym czasie możemy zakładać, że nasza firma osiągnie sprzedaż pozwalającą na pokrycie dodatkowych kosztów i osiągnięcie celów nierealnych przy bieżącym systemie logistycznym.

Po uzyskaniu odpowiedzi na takie i podobne pytania, możemy zrobić krok dalej, cały czas jednak pozostając na etapie określania potrzeb. Wybór lokalizacji, wielkość magazynu, rodzaj magazynu - trzy podstawowe parametry, wynikające z wcześniejszej analizy i mające wpływ na dalsze przygotowania. Praktycznie powinniśmy znowu odpowiedzieć na te same pytania co wcześniej, jednak z tą różnicą, że dotąd interesowało nas, dlaczego w ogóle chcemy otworzyć nowy magazyn, natomiast teraz koncentrujemy się na tym, jaki to ma być magazyn.

Na tym etapie można już w miarę szczegółowo określić potrzeby firmy związane z realizacją nowego projektu, w tym najważniejsze: potrzeby finansowe.

 

Ocena możliwości i efektów długofalowych

Etap związany z określaniem potrzeb i oczekiwań charakteryzował się tym, że brały w nim udział głównie osoby związane z logistyką lub odpowiedzialne za nowe przedsięwzięcie, często pomysłodawcy i, powiedzmy wprost, entuzjaści nowych rozwiązań. Teraz powinniśmy oddać głos tym, którzy nie są bezpośrednio związani z projektem i którzy powinni go ocenić ze swojego punktu widzenia, biorąc pod uwagę przede wszystkim własne priorytety.

Należy przeprowadzić dwa procesy. Pozwolić na obiektywną ocenę projektu ze strony wyżej wymienionych osób i dać im szansę na przedstawienie alternatywnych rozwiązań pozwalających na osiągnięcie założonych celów bez zmian w temacie magazynu. Tu należy zwrócić uwagę na jedną bardzo ważną kwestię. Otóż otwarcie nowego magazynu czy też zmiana systemu dystrybucji praktycznie nigdy nie jest celem samym w sobie. Jest sposobem na osiągnięcie określonego celu, jakim może być zwiększenie sprzedaży, wejście na nowe rynki czy poprawienie wyników. Dlatego właśnie, mimo że jest to projekt logistyczny, w jego realizacji powinni brać udział przedstawiciele całej firmy.

Bardzo przydatne jest doprowadzenie do „konstruktywnej konfrontacji” pomiędzy osobami odpowiedzialnymi za nasz projekt a menadżerami odpowiedzialnymi za inne procesy w przedsiębiorstwie. Tym drugim należy postawić pytanie: „co należałoby zmienić w naszym systemie logistycznym (dystrybucji, sprzedaży), aby osiągnąć cele jak przy otwarciu nowego magazynu?” Może się bowiem okazać, że osiągniemy te same efekty w inny, dużo prostszy sposób, np.: przez zmiany w systemie zakupów i przerzucenie na dostawców części naszych obowiązków, przez podpisanie odpowiednich umów na outsourcing usług logistycznych czy też potraktowanie nowo zakupionego obiektu jako nowy przedmiot działalności (zamiast ograniczania kosztów osiągniemy przychody z wynajmu).

Podczas kiedy jedne osoby zajmują się szukaniem alternatywnych rozwiązań do naszego pomysłu, innym fachowcom powinniśmy powierzyć zadanie obiektywnej jego oceny. Podobnie jak wcześniej ocena powinna być dokonana przez osoby niezwiązane z projektem, mogące sobie pozwolić na jego krytykę i umiejące spojrzeć na całość z innego niż nasz punktu widzenia.

Należy zatem sprawdzić, jak nowe rozwiązania wpłyną na wyniki finansowe przedsiębiorstwa w perspektywie długoterminowej. Czy wzięcie nowych kredytów inwestycyjnych nie wpłynie na finansowanie działalności handlowej? Czy firma w ogóle posiada zdolność kredytową? Czy przewidziane przez nas środki nie zostały już „zarezerwowane” przez inne działy. Podobnie, jeśli chodzi o długoterminową politykę handlową. Czy planowane rozwiązanie, optymalne na kilka najbliższych lat, nie stanie się hamulcem przedsiębiorstwa w latach następnych?

Kolejna bardzo ważna kwestia, o której często się zapomina to, czy firma posiada odpowiednie zaplecze ludzkie (menadżerskie), aby podjąć nowe wyzwanie i je skutecznie realizować. Czy w przedsiębiorstwie są osoby, które mogą się zająć nowym wyzwaniem bez zaniedbywania swoich bieżących obowiązków? Czy będziemy w przyszłości mogli wykorzystać obecny personel i jak skomplikowane będzie pozyskanie dodatkowej kadry? Czy przypadkiem osoby przewidziane przez nas do zarządzania projektem nie zostały już uwzględnione jako kluczowe w innych projektach? Jest to bardzo ważna analiza, bowiem bardzo często to właśnie człowiek jest najsłabszym lub najmocniejszym ogniwem całego „łańcucha procesów”.

Oczywiście nie są to wszystkie pytania, na jakie należy odpowiedzieć na tym etapie. Dokładne określenie zakresu oceny zależy od specyfiki każdego przedsiębiorstwa. I właśnie dlatego w ocenie projektu powinny brać udział osoby reprezentujące wszystkie piony, a przede wszystkim: handlowy, finansowy i pion rozwoju.

 

Możliwość wyboru

Niestety bardzo często „konstruktywna konfrontacja” przeradza się w zwykłą negację. Ocena projektu kończy się stwierdzeniem „to nie ma sensu”, „to się nie opłaca”, „to jest bez przyszłości”. Aby temu zapobiec, należy pamiętać o przygotowaniu alternatywnych rozwiązań dla pierwotnego pomysłu.

W przypadku magazynu produktów leczniczych jest kilka modeli jego funkcjonowania. Pierwszy – otwieramy własny magazyn we własnym obiekcie i sami nim zarządzamy. Rozwiązanie dobre, jeżeli już taki obiekt mamy lub chcemy zdecydowanie uniezależnić się od firm zewnętrznych. Także w przypadku, kiedy mamy własne środki do zainwestowania i dużą zdolność kredytową. Często takie rozwiązanie jest najtańsze z punktu widzenia późniejszej działalności. Jest to jednak rozwiązanie wymagające największych inwestycji, najbardziej czasochłonne w realizacji i niebezpieczne w przypadku firm szybko się rozwijających. Co zrobimy, jeżeli za kilka lat nowy magazyn okaże się za mały? Czy zdołamy go sprzedać i zbudować nowy obiekt? Czy będą na to jeszcze środki?

I tu należy przedstawić najprostsze alternatywne rozwiązanie. Otwieramy własny magazyn w obcym obiekcie. Koszty inwestycji zmniejszają się radykalnie. Podobnie czas realizacji przedsięwzięcia. Firma ma także dużo większą swobodę w polityce długoterminowej. Umowa najmu obiektu magazynowego podpisywana jest najczęściej na trzy, pięć lat. Po tym okresie można ją jak najbardziej przedłużyć, ale także rozwiązać i przeprowadzić zmiany adekwatne do przyszłych wymagań.

W obu jednak modelach może się pojawić problem z prowadzeniem i zarządzaniem nowym magazynem. Długofalowa strategia przedsiębiorstwa może zakładać ograniczanie personelu, a nie jego zwiększanie. Na to także jest rozwiązanie. Przedsiębiorstwo może otworzyć własny magazyn, zatrudnić w nim osoby wykwalifikowane (kierownika hurtowni), stworzyć dział kontroli jakości, a wszystkie pozostałe procesy logistyczne powierzyć firmie zewnętrznej, specjalizującej się w zarządzaniu gospodarką magazynową. To posunięcie prowadzi nas do całkowicie skrajnego rozwiązania. Zamiast otwierać własny magazyn, możemy „wyprowadzić” magazyn na zewnątrz.

Przedsiębiorstwo działające zgodnie z Prawem farmaceutycznym musi mieć własny magazyn. Prawo jednak daje także możliwość współpracy z innymi podmiotami posiadającymi magazyny produktów leczniczych. Mowa oczywiście o składach konsygnacyjnych, których główną zasadą funkcjonowania jest składowanie towarów należących do różnych podmiotów z branży farmaceutycznej.

Współpraca z firmą prowadzącą skład konsygnacyjny rozwiązuje nam problem inwestycji i zwiększonych kosztów stałych. Powoduje przeniesienie odpowiedzialności za procesy związane z magazynowaniem na podmiot trzeci. W żaden sposób nie ogranicza nas przy podejmowaniu decyzji długoterminowych (w tym planowaniu i przygotowywaniu własnego magazynu). Niestety w dalszym ciągu musimy prowadzić swój magazyn. Zatem, jeżeli decyzja była podparta np. zbyt wysokimi kosztami bieżącymi lub kwestiami prawnymi, takie rozwiązanie jest trudne do realizacji.

Przygotowując rozwiązania alternatywne należy zaakceptować fakt, że niektóre z nich dla nas samych nie są rozwiązaniami najlepszymi. Logistyka jednak nie jest wydzielonym elementem przedsiębiorstwa i musi współgrać z innymi działami. Dlatego, choćby dla własnego samopoczucia warto założyć, że nasz projekt będzie wymagał kompromisów i należy być na nie przygotowanym.

 

Plan awaryjny

Realizując nowe przedsięwzięcie, otwierając nową firmę czy podejmując decyzję o jej zmianach, rzadko zakładamy, że nam się nie uda. Często nie pamiętamy również, że wszystko się kiedyś kończy. Logiczne – gdybyśmy nie wierzyli w sukces, po co podejmować jakiekolwiek działania? Mimo to warto zastanowić się, co się może wydarzyć, jeżeli któryś z elementów układanki nie zadziała tak, jak zaplanowaliśmy lub zaistnieją sytuacje, na które nie mieliśmy wpływu (kryzys w państwie, zmiana przepisów, pojawienie się nowej mocnej konkurencji). Podobnie, co będzie jak za kilka lat będziemy musieli przeprowadzić nowe zmiany w firmie.

Krótko mówiąc, należy określić „koszty wyjścia” z projektu. Ile będzie nas kosztowało jego naturalne wygaszenie? Czy przy ewentualnej zmianie magazynu będziemy mogli wykorzystać zastosowane rozwiązania (czas życia urządzeń)? Ile może kosztować i czy jest możliwa ewentualna rozbudowa (przy własnym obiekcie)? Czy planowane inwestycje zamortyzują się w czasie przewidzianym na „eksploatację” nowego magazynu (przy najmie obiektu)? Czy będziemy w stanie pokryć koszty działalności, jeżeli spadnie nam sprzedaż? Przez jaki czas jesteśmy w stanie ponosić podwyższone koszty działalności, jeżeli nie wzrośnie nam sprzedaż?

Powyższa analiza jest trudna do przeprowadzenia, bowiem z góry zakładamy porażkę. Warto jednak uczyć się na błędach innych i brać lekcje z historii, która pokazuje wiele przypadków zbyt entuzjastycznego podejścia do rozwoju firmy. Także na rynku farmaceutycznym.

* * *

Etap pierwszy kończy się mało optymistycznym akcentem. Jeżeli nie wycofaliśmy się jeszcze z pomysłu i nie straciliśmy zapału, właśnie teraz możemy dopiero powiedzieć, że wiemy czego chcemy i przejść do etapów następnych. Bardziej optymistycznych, twórczych i zbliżających firmę do nowego magazynu.

Logowanie do systemu

Przejdź do logowania»

Zarządzanie przesyłkami

Wpisz numer swojej przesyłki

Zapytaj konsultanta

Infolinia:

+48 71 3153225

Kontakt»